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可是縱觀目前的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟,國內格本可以說沒有任何回暖的跡象,所以想要獲得融資,更多的可能需要靠運氣。
為什么現(xiàn)在這么火呢?因為從2012年起,成品不論是BAT還有國內的其它企業(yè),成品都在往這塊布局,包括騰訊和阿里的一些平臺,在大數(shù)據(jù)、應用系統(tǒng)以及技術設施上都比較完善。所以在中國做2B創(chuàng)業(yè)來的話,作調整它還是一個復雜的系統(tǒng)工程。
企業(yè)級服務如何與行業(yè)深度結合一個是要有一個非常優(yōu)秀的平臺,國內格本在平臺上集成很多關鍵性的技術,從安全、數(shù)據(jù)庫、運營管理,到服務模式等等。BAT的優(yōu)勢一是資金,成品第二是大量的C端用戶,推出一個產(chǎn)品,傳播的影響力還是比較大的。企業(yè)級用戶有什么特征普遍來講,作調整在最早期階段,作調整新興公司這類用戶比較多,像我們系統(tǒng)偏向于中小企業(yè),大概在100人左右,甚至是在一個部門進行使用。
甚至要把這個SaaS成型改造,國內格本這個難度非常大。第二個,成品你要對行業(yè)運營有深入了解。
所以在這一塊來看,作調整當客戶用起來以后,作調整你怎么樣通過互聯(lián)網(wǎng)的手段去長期地服務好這些客戶,讓客戶在使用過程中源源不斷地產(chǎn)生價值,并分享利益,達到與客戶共同發(fā)展的良性狀態(tài),是非常關鍵的。
在企業(yè)級服務這一塊,國內格本拿做SaaS來講,國內格本表面上看是把傳統(tǒng)的東西搬到了互聯(lián)網(wǎng)上,但是本質上而言,是改造了它的運營模式、運用特征,特別是把一些企業(yè)服務之中難點、痛點問題都解決掉了。拿一個活動來說,成品簡單說下流程:成品第一步:老板首先會跟你敲定KPI,包括但不限于日均或峰值訂單數(shù)、客單價、ROI、留存等;第二步:拿到KPI首先做的就是策劃方案想文案;第三步:如果有新的頁面和產(chǎn)品需求,就畫Demo理邏輯給到產(chǎn)品關聯(lián)到設計和開發(fā)資源;第四步:同步定好招商的規(guī)則和目標給到行業(yè)同學;第五步:通?;顒拥膐wner也作為項目經(jīng)理的角色,接下來就是跟進度→審質量→反饋,直到完成最后驗收;第六步:活動上線后,需要實時關注各項數(shù)據(jù)指標,流量、轉化、銷量,對應到相應環(huán)節(jié)做優(yōu)化,如文案、圖片的優(yōu)化、商品排序調整、紅包發(fā)放監(jiān)控等;第七步:活動結束后,保證恢復常態(tài)運營,接下來就是根據(jù)數(shù)據(jù)做復盤分析,提煉優(yōu)缺點,為下一次活動贊經(jīng)驗。
這些都是運營要做的事,作調整我涉獵的方面稍微廣一些,細分來看,其實包含了三個崗位:內容運營、活動運營、產(chǎn)品運營,提煉這幾個崗位的側重點。2、國內格本我的具體工作內容主管常笑稱我們是整個業(yè)務部的腦子,國內格本只有我們想好了做什么,怎么做,形成了方案規(guī)劃,才能將需求準確的提到具體部門,大家分工協(xié)作,項目才能動工。
活動結束后我超額完成了KPI,成品通過數(shù)據(jù)分析,復盤時總結了活動成功的關鍵因素,下次活動繼續(xù)沿用,也發(fā)現(xiàn)了存在的問題,下次改進。看下面這種不算復雜的圖,作調整好歹我也是學過管理信息系統(tǒng),用流程圖的形式理了理指標之間的作用關系,影響因素和對應的責任部門。
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